■
TABLOG:ダメ会社の不振事業によく見られる50の症状 @V字回復の経営【書評】 - livedoor Blog（ブログ）
1) 組織内に危機感がない。一般企業の業績悪化と社内の危機感は逆相関の関係である。
⇒業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。
いづらいとおもうくらいの組織のほうが、将来性はある。
権限の委譲がうまくいっていない。
3) 経営者は、ただ危機感を煽る言葉を口にしているだけである。
なんとなくわかる。とにもかくにも成績が下がっていることだけいわれるとか。
4) 横並びの業界心理が経営陣を支配している
ここは、いまひとつ、わからないけど。赤信号をみんなでわたる心理ならわかる。
5) リスク戦略の実行能力の低い人材が、改革者として配されている。
そういえば、毎日が、平和にすぎてくれればいいって、よく思うようになった。
6) 経営スキルの低い経営者が、社員の意識を変えるために「意識改革をしよう」と叫んでいる。
むなしい風景だ。
7) 多くの社員が「そと者」を心理的に区別している
これは、ありそうだ。
8) 激しい議論は大人げないと思われている。
はまりやすい。いきなり、火をつけようとすると、
対話そのものが成立しないことがある。
9) トップが自らハンズオンの経営スタイルをとっていない
社長室にいるだけなのか。
家庭教師にまかせっきりの保護者ならいる。
10) 昔の事ばかりを引き合いに出す「語り部」が多い
文系が組織を支配しているのか。
11) ミドルが問題を他人のせいばかりにしている
いろいろな人にヒアリングすると、こういうことが見えてくるのかな。
12) 組織に「政治性」がはびこっている。
実行すべきプランのよしあしそのものより、
そのプランが、合意を得られるものかどうかが、重視される。
13) 時間だけが経過し、会社の取り得る選択肢が次第に減少している。
家庭教師的によくある話です。
時間のせいにするのが一番ラクです。
14) 会議の出席者がやたらと多い
これは、いい場合もあれば、よい場合もあるだろう。
こちらは、1対1で仕事を進めますから、多人数をたまに巻き込むのは
歓迎します。
15) ミドルが機能別のたこつぼに潜りこんでいる。
これは、すこし、わかりづらい。
自分の業務領域から外れたことに対して、異様に警戒心を抱くということなのかな。
16) プロダクトマネージャーが社内政治の「掃き溜め」にされている
Googleにもこの肩書きの人がいるなあ。
Android Adwords Adsense Gmail
各方面がいろいろなことをいうから、収拾がつかない状態になるのかな。
17) 全部署が全商品群に関与しているため、個々の商品への責任感が薄まっている。
IT系だと、ソースコードを書く分野がはっきりしているから、あまりなさそう。
18) 「妥協的態度=決定の先延ばし=時間軸の延長=競争力の低下」のパターン
これは、よくあります。
決定先延ばしが、一番ラクになることはあります。
19) 社内では顧客の視点や競合の話がなく、内向きの話ばかり
コミュニケーション不全。
20) 「負け戦」をしているという自意識がない
さすがに、私がいくころには、この意識がある。
これが、強すぎると、逆に問題。
21) 個人として「赤字の痛み」を感じていない。責任を皆で薄めあっている。
大企業の病ですな。
22) 商品別の全体戦略が「開発→生産→営業→顧客」の一気通貫で行われていない
これも、大企業の病。
この問題を解決するために、カンパニー制か。
23) 商品別損益がボトムラインで語られていない。
数字で考えましょう！
24) 原価計算がたくさんの商品を丸めた形で行われている
費用対効果が、はっきりしなくなります。
25) 赤字の原因を個々の「現場」に遡及することが出きない。
情報共有の問題かな。
26) 関係会社を含めた商品別の連結損益が見えていない。
結局、トータルで赤なのか、黒なのか、誰もわかっていない。
27) 利益志向の管理システムが途中で切れており、組織末端では旧来の売上高志向から抜け切れていない。
これ、教育の問題です。
28) トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけ、議論が現場の実態にせまっていない。
いまひとつ、ピンときませんが。
成績表だけから議論できる問題と。
本人が目の前にいるときにできる議論には違いがあるということかな。
29) 開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。
利益をだす。
こういう目的意識のようなものが停止して、自己目的に、作業や研究が進む・・・。
30) あれもこれもと開発のテーマが多すぎる
はまりそうです。
31) 開発陣が「顧客メリットの構造」「顧客の購買ロジック」を完全に把握していない。
29)の問題とリンクしていますな。
そういえば、開発系の友達が、外部の人とほとんど会わないといっていたような。
32) 社員が外部に会社の不満を垂れ流し、会社の看板を背負うことを投げ出している。
これも、メチャメチャな話だと思う。
33) 過去の戦略不在やふらつきのため、取引先が不信感を抱いている。
じっくりと、注意しましょう。
34) 組織末端のあちこちに一種の被害者意識が広がっている。
そういうことがあるのか。
35) 本社の商品戦略が顧客接点まで届いていない。
これは、営業ツールの問題かな。
36) 営業活動のエネルギー配分が管理されていない。
リアル・コミュニケーションと、オンライン・マーケティングのバランスとか？
37) 「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。
顧客が誰なのかは、つねにはっきりさせましょう。
38) 「戦略」が個人レベルまで降りておらず、毎日の「活動管理」のシステムが甘い。
そういえば、営業会議とかいうのが、あったなあ。
日々の営業成果をみんなの前でご報告。
39) ラインの推進力が弱く、スタッフが強い。
病的です。
40) 代理症候群が広まり、組織の各レベルにミニ大将がはびこっている。
末期的です。
外部の人間からすると、メチャメチャこまる。
だれと話をつけたら、問題が解決するのかが、わからない。
41) 社員は勤勉ではない。とりわけ役員やエリート層が汗を流して働かない。
蜂の集団行動かいな。
42) 抜本的に構造を変えるべきものを、個人や狭い職場の改善の話にすり替える人が多い。
狭い職場の改善にまで、話を落とし込めたら、実効性が高まるかな。
43) 組織に感動がない。表情がない。真実を語る事がタブーとなっている。
官公庁とかって、なんとなく、みんなが、無表情にみえることがある。
44) 社員が心を束ねるために共有すべき「攻めの戦略」が提示されていない。
ふむふむ。コアになる考え方のようなものかな。
45) 総合的な分析力と経営コンセプトに欠けている。戦略と現場の問題がバラバラに扱われている。
そういうものでしょう。きっと。
戦略と現場がバラバラになっているから、家庭教師がいるような気がする。
46) 事業全体を貫くストーリーがない。組織の各レベルで戦略が骨抜きにされている。
ディズニーランドが強いところは、こんなところかな。
47) 対処療法的な組織変更や人事異動が頻繁に行われ、既に改革疲れを起こしている。
人事異動のニュースにもこういう見方があるのですな。それが新鮮でした。
48) 会社全体で戦略に関する知識技量が低く、戦略の創造性が弱い。
トップに頭のいい人がいるかどうかのことをいっているのかな。
49) 幹部の経営リテラシー（読み書き能力）が不足している。
向上心がとまっているのだね。
50) 狭い社内で同じ考え方が伝播し、皆が似たようなことしか言わない。社外のことに鈍感。
事なかれ主義の究極形態。
こうして、ずっとリストを眺めていると、組織に就職しなくてよかったかもしれないと思う。
